Kiedy kultura organizacyjna przeradza się w kult organizacji

Kultura organizacyjna to z pozoru neutralny termin o wyraźnym zabarwieniu pozytywnym. Zgodnie z definicją nadaje przecież grupie niezwiązanych ze sobą jednostek wspólną tożsamość i spoiwo w postaci wartości i norm, którymi powinny się one kierować na drodze do osiągania celów i sukcesów. Jednak coś, co w założeniach stanowi o fundamentach zdrowej organizacji, coraz częściej przeradza się w toksyczną autokarykaturę. Przykładów we współczesnej kulturze korporacyjnej nie trzeba długo szukać.

Kult założycieli big techów

Wystarczy spojrzeć na amerykański sektor Big Tech, który jak żaden inny opiera się na kulcie ludzkiego geniuszu, innowacyjności i wizji ulepszania świata. W obrębie Doliny Krzemowej uosobieniem tych idei są najczęściej charyzmatyczni liderzy pokroju Marka Zuckerberga, Elona Muska, Adama Neumanna czy Steve’a Jobsa, którzy w narracjach własnych firm urastają do rangi religijnych guru głoszących nową ewangelię. A ich pracownicy wcielają się w tej relacji w role wiernych wyznawców.

Widoczne jest to zwłaszcza w przypadku Apple, gdzie uwielbienie dla zmarłego założyciela oraz produktów z logotypem nadgryzionego jabłka jest wręcz wpisane w DNA firmy. Zjawisko to już w 2012 r. szerzej opisywał dziennikarz David Segal w reportażu, który ukazał się na łamach The New York Timesa.

– Sukces Apple opiera się na zestawie czynników niematerialnych. Najważniejszym z nich jest wierna baza fanów, która zapewnia stały dopływ kandydatów chętnych do pracy, i kultura organizacyjna, starająca się przekształcić każde zadanie w misję. […] Chodzi o to, aby zaszczepić w pracownikach przekonanie, że robią coś znacznie wznioślejszego niż tylko sprzedaż lub naprawa produktów. Apple rozumie, że wiele osób zrezygnuje z wyższego wynagrodzenia, jeśli w zamian otrzyma poczucie realizacji wyższego celu – pisał Segal.

Praca to dom, a dom to praca

Nieco inaczej kult organizacji objawiał się w założonym przez Adama Neumanna startupie WeWork, który swoją drogą aktualnie znajduje się na skraju bankructwa. Wizja firmy zakładała pełną transformację miejsc pracy w nowoczesne przestrzenie, będące tyglem kreatywności i innowacji. Biura wyposażone w liczne udogodnienia, w rodzaju stołów bilardowych, kącików gier i zabaw oraz kuchni z automatami do prosecco, miały zachęcać pracowników do nieustannej integracji. Co gorsza, wyraźnie zachęcał do tego sam Neumann, przekonany, że firmy powinny stać się społecznościami, w których spędza się całe życie.

Jeszcze bardziej ekstremalnym przykładem zatarcia granic między życiem prywatnym i zawodowym była firma Zappos, internetowa platforma do handlu odzieżą i obuwiem. Jej założyciel Tony Hsieh od samego początku niezbyt dobrze ukrywał w wywiadach fakt, że w praktyce zależy mu nie na przedsiębiorstwie, tylko na "sekcie". Słynne były między innymi jego rozmowy rekrutacyjne, które miał przeprowadzać w party busach lub barach, ponieważ wychodził z założenia, że nie chce pracować z ludźmi, z którymi nie mógłby wyjść na drinka. Imprezy i klimat pustynnego rave’u znany z popularnego w Dolinie Krzemowej festiwalu Burning Man były zresztą głównym lejtmotywem działalności Hsieha. Pisała o tym brytyjska dziennikarka Aimee Groth w książce The Kingdom of Happiness: Inside Tony Hsieh’s Zapponian Utopia.

– Zappos różni się od większości firm. Tutaj pracownicy otrzymują nagrody za imprezowanie z CEO. Nigdy nie słyszałam też o przypadku, w którym kogoś z bliskiego kręgu Hsieha spotkałyby konsekwencje za oburzające lub niesmaczne zachowania w trakcie zabaw. Tego typu zdarzenia tylko scalają jego plemię – wspomina Groth.

Autorka opisuje także siedzibę główną Zapposa znaną jako The Downtown Project, mieszczącą się od 2012 roku w odrestaurowanym centrum handlowym na przedmieściach Las Vegas. Według Groth kwatera bardziej niż biurowiec przypominała „startupowe miasteczko” oraz „Disneyland dla przedsiębiorców i pracowników firmy” zorganizowany w oparciu o zasadę „3C” – connectedness (łączność, sieciowość), co-learning (wspólna nauka) oraz collisions (dosł. kolizje), rozumiane jako przypadkowe spotkania. To właśnie te ostatnie stanowiły esencję społeczności Zapposa i nieoficjalnie uznawane były za obowiązkowe.

– Pracowałeś osiem godzin (lub więcej), a następnie wracałeś do domu i spotykałeś się ze współpracownikami na improwizowanej sesji gotowania lub wycieczkach po barach. Nie było przycisku „wyłącz”. Dom był pracą, a praca domem. Mogłeś zrezygnować z wszelkich kontaktów towarzyskich, ale to sprawiłoby, że inni zaczynali się zastanawiać, jak bardzo jesteś oddany swojej pracy – pisze Groth.

Ostatecznie eksperyment społeczny Tony’ego Hsieha doprowadził do tragedii. Trzy osoby najbardziej zaangażowane w publiczną promocję The Downtown Project, Jody Sherman, Ovik Banerjee oraz Matt Berman, popełniły samobójstwa na przełomie lat 2013-14, zaledwie kilkanaście miesięcy po starcie projektu. Sam Hsieh z kolei aktywnie wyciszał te sprawy i nigdy nie odniósł się do nich publicznie. Ze swojego stanowiska ustąpił we wrześniu 2014 r., a w 2020 r. zmarł w niejasnych do dziś okolicznościach w wieku zaledwie 46 lat.

Toksyczne organizacje, czyli gdy firma chce być rodziną

Choć opisane wyżej przypadki zdecydowanie należą do skrajności, jednak jak na dłoni ilustrują najistotniejsze cechy organizacji, w których panuje kult. Ten może pojawić się nie tylko w międzynarodowych korporacjach zatrudniających setki osób, ale i w mniejszych firmach i startupach. Jak rozpoznać jego przejawy?

– Tym, co charakteryzuje kult korporacyjny, jest stopień sprawowania kontroli nad myśleniem i zachowaniem pracowników. Tak jak kulty religijne opierają się na aspiracyjnej misji swoich przywódców, tak kulty korporacyjne skupiają się wokół zasad, przepisów i kultury organizacji – uważa Damon Baker, przedsiębiorca i CEO firmy konsultingowej Lean Focus, która zajmuje się pozytywną transformacją biznesów.

Baker wymienia pięć podstawowych oznak kultu korporacyjnego. Są to sprzeciwianie się indywidualizmowi i przejawom niezależnego myślenia, izolowanie, karanie i „cancelowanie” pracowników, którzy odważyli się odejść, oczekiwanie dogmatycznego oddania firmie i systemowi, wymaganie bezwzględnej lojalności oraz brak poszanowania granic życia prywatnego i zawodowego. Lingwistka Amanda Montell w swojej książce Cultish: The Language of Fanaticism dodaje do wspomnianych pięciu punktów jeszcze dwa: ślepy kult lidera oraz specjalistyczną terminologię podkreślającą odrębność organizacji od reszty społeczeństwa i dążenie do wyższych celów.

W skrócie, jak z kolei podkreśla Tessa West, profesorka psychologii na Uniwersytecie Nowojorskim, wszystkie powyższe cechy toksycznych organizacji zawierają się w sformułowaniu, że „firma jest jak rodzina”.

– Kiedy firma jest przedstawiana w ten sposób, jej pracownicy mogą odczuwać niezdrową presję, by wykazywać się nieuzasadnionym stopniem lojalności, znosić długie godziny pracy, złe traktowanie i zanik granic między życiem zawodowym a prywatnym. A wszystko to w duchu harmonii i poczucia dążenia do wspólnego celu – pisze prof. West w swojej książce Jerks at Work: Toxic Coworkers and What to Do About Them.

Dodaje też, że toksyczne firmy często mają tendencje do izolowania swoich pracowników od otoczenia.

– Rodzina może być niechętna wobec osób z zewnątrz, zwłaszcza jeśli chodzi o różnice klasowe, rasowe lub seksualne – ten wzorzec często pojawia się także w pracy. Rodzina implikuje pewien stopień podobieństwa, dobre dopasowanie kulturowe. Innymi słowy, jeśli firma oczekuje, że pracownicy będą ją traktować w ten sposób, wtedy należy szukać innej posady – dodaje West.

Jak uniknąć organizacji, w których panuje kult

Co więc zrobić, by nie stać się jednym z wyznawców korporacyjnej religii i na własne życzenie nie dołączyć do „toksycznej rodziny”? Najlepiej zacząć od prostej kwerendy w internecie. Popularne fora gromadzące opinie byłych pracowników zapewniają wstępny wgląd w wewnętrzną politykę firmy, podobnie zresztą jak jej strona internetowa oraz media społecznościowe. Komentarze pod postami i wpisy na zamkniętych grupach pracowniczych mogą okazać się skarbnicą wiedzy na temat stosunków panujących wewnątrz danej organizacji.

Damon Baker z Lean Focus zachęca również do uważnego prześledzenia doniesień medialnych i sprawdzenia, czy dana firma nie jest uwikłana w rozprawy sądowe lub nie stała się obiektem śledztw dziennikarskich (jak np. Amazon). Przedsiębiorca namawia także, o ile to możliwe, do bezpośrednich rozmów z klientami, dostawcami i partnerami firmy, a w ostateczności – nawet z konkurencją.

– Większość branż jest mała, a byli pracownicy jednej firmy często są zatrudniani przez konkurencję. Z pewnością niektóre z tych osób mogą być niechętne do ujawniania swoich doświadczeń nieznajomemu, ale jeśli wyczujecie u nich strach przed swobodnym mówieniem o firmie, być może właśnie otrzymaliście swoją odpowiedź – twierdzi Baker.

W przypadku menadżerów podejrzewających, że ich firma zdradza oznaki bycia organizacją opartą na kulcie, wystarczy prosty test, o którym wspomina doradca biznesowy i wykładowca akademicki Manfred F.R. Kets de Vries w artykule dla Harvard Business Review. Jego zdaniem należy zadać sobie pytania: czy pracownicy wierzą w wizję firmy, ponieważ ją rozumieją i zgadzają się z nią, czy dlatego, że tego się od nich oczekuje? Czy firma zachęca pracowników do kultywowania życia prywatnego? I co najważniejsze, czy zachęca do indywidualności i nonkonformizmu? Jeśli odpowiedzi będą w większości negatywne, to znak, że najpewniej firma należy do organizacji opartych na kulcie.