Czy szef może zajrzeć do naszej lodówki, czyli o rekrutacji obcokrajowców

Jak zakodowała nas kultura?

By zrozumieć, jak prowadzić procesy rekrutacyjne z przedstawicielami i przedstawicielkami różnych kultur, należy najpierw zrozumieć, jaki wpływ mają one na jednostki. Pod pojęciem kultur najczęściej kryje się ogół dorobku materialnego i niematerialnego danej grupy: lokalnej, regionalnej czy narodowej. Dlatego też mówimy o świadomości społecznej, która jest wspólna dla danej grupy.

Jednocześnie kultury kształtują się po kantowsku – w czasie i przestrzeni, a zatem wszystko, co jest z nimi związane, będzie miało znaczenie dla kultur. Góry, morza, las, wyspy, średnie temperatury w ciągu roku, stosunki z innymi narodami, występowanie pór roku i wiele innych czynników – to wszystko wpływa na kształtowanie się mentalności danej grupy.

Kolejną warstwą są budowane wokół tego rytuały, symbole, bohaterowie i praktyki. Następną – obyczaje: taniec, muzyka, kuchnia regionalna i wiele innych, pod którymi tkwią właściwe danej kulturze wartości, które programują myślenie jej przedstawicieli i przedstawicielek o otaczającym świecie. Jak wykorzystać te fakty przy rekrutacji?

Sprawdź kultury narodowe z pomocą kalkulatora kultur

Odkrycie, że ludzkie umysły są zaprogramowane kulturowo, zawdzięczamy holenderskiemu psychologowi społecznemu Geertowi Hofstedemu. Jego badania przeprowadzane w firmach z całego świata przyczyniły się do powstania kalkulatora pozwalającego na porównywanie wybranych krajów pod względem ich orientacji kulturowej i jej wpływu na organizację pracy. Jest to tzw. Country Comparison Tool, w którym można sprawdzić kultury w sześciu ich wymiarach skategoryzowanych przez Hofstedego. Są to:

• dystans władzy,
• indywidualizm,
• motywacja do osiągnięć i sukcesu,
• unikanie niepewności,
• orientacja długoterminowa
• wyrozumiałość.

Równolegle do Hofstedego badacze Fons Trompenaars i Charles Hampden-Turner opracowali własny model wymiarów kultur, uwzględniający siedem czynników opartych na stosunku przeciwieństw. Chodzi o:

• uniwersalizm – partykularyzm,
• indywidualizm – kolektywizm,
• emocjonalność – powściągliwość,
• status: przypisany – osiągany,
• działanie: sekwencyjne – synchroniczne,
• kontrola otoczenia – życie w zgodzie z otoczeniem,
• całościowość – wycinkowość. 

Wspomniany we wstępie model 11D jest syntezą koncepcji Hofstedego i Trompenaarsa/Hampden-Turnera. Poniżej znajdziecie kilka praktycznych wskazówek, które zwiększą jakość prowadzonych przez was procesów z udziałem obcokrajowców.

Czy można naginać zasady w zależności od okoliczności?

Przedstawiciele kultur uniwersalistycznych (USA, Kanada, Europa Zachodnia) w pewnych sytuacjach trzymają się ogólnie przyjętych praw i zasad, które niezależnie od okoliczności pozostają dla nich takie same. Z kolei przedstawiciele kultur partykularystycznych (np. Korea Południowa) wykazują się pewną dozą elastyczności w myśleniu, wobec czego będą bardziej skłonni uznać wyjątkowe okoliczności towarzyszące zdarzeniu.

Jeśli więc prowadzicie procesy rekrutacyjne z udziałem przedstawicieli kultur uniwersalistycznych, skupcie się na obiektywnych i ogólnych kryteriach oceny kandydatów. Przygotujcie proces, który będzie niezmienny niezależnie od przypadku. Przy kandydatach z kultur partykularystycznych ważne będzie uwzględnienie indywidualnych cech i umiejętności kandydatów oraz ich dopasowania do konkretnego kontekstu organizacji. 

Praca w grupie czy indywidualna?

Kultury o wysokim wskaźniku kolektywności (np. polska czy rosyjska) cechuje nie tylko myślenie o otoczeniu, ale i pojmowanie jednostki w kontekście grupy, do której należy. Kultury indywidualistyczne (np. amerykańska czy niemiecka) przeciwnie – bardziej przykładają wagę do tego, co reprezentuje sobą dana osoba.

Oznacza to więc, że przy kontaktach z przedstawicielami kultur indywidualistycznych należy bardziej zwracać uwagę na osiągnięcia i niezależność kandydatów oraz ich zdolność do samodzielnej pracy. W stosunku do osób z kultur kolektywistycznych – przeciwnie. Należy oceniać, jak kandydaci pracują w zespole i jakie mają umiejętności komunikacyjne w jego obrębie.

Gdzie przebiega granica życia prywatnego i zawodowego?

Kolejny wymiar dotyczy sposobu, w jaki łączą się ze sobą poszczególne sfery życia. Mogą się one przenikać (kultura całościowa) lub być całkowicie od siebie oddzielone (kultura wycinkowa). Ma to konsekwencje dla kształtowania się relacji społecznych i zawodowych.

Posłużmy się przykładem. Czy jesteście w stanie wyobrazić sobie, że szef prosi was o pomoc w przeprowadzce lub remoncie? Odpowiedź zależy od kultury, do której przynależycie. Dla Amerykanów, czyli przedstawicieli kultury wycinkowej, taka prośba będzie oznaczała ingerencję w sferę prywatną. Z kolei Włosi i Hiszpanie, którzy bardziej całościowo łączą różne sfery życia ze sobą, z większym prawdopodobieństwem spełnią prośbę swojego szefa.

Analizując kandydatury lub prowadząc rozmowy rekrutacyjne z kandydatami z kultur całościowych należy więc rozważać kandydatów w kontekście ogólnego obrazu ich umiejętności i doświadczenia. Z kolei w przypadku kultur wycinkowych warto analizować konkretne umiejętności oraz osiągnięcia kandydatów w wąskiej dziedzinie. 

Czy można okazywać emocje podczas negocjacji?

Włosi często wyrażają swoje emocje werbalnie. W sytuacjach formalnych mogą używać licznych gestów, tonu głosu i mowy ciała, aby podkreślić swoje uczucia. Obejmuje to wyrażanie entuzjazmu, złości, radości lub frustracji w sposób bardziej otwarty niż w niektórych innych kulturach nawet w sytuacjach formalnych. Trompenaars i Hampden-Turner przytaczają tu przykład negocjacji biznesowych, podczas których wynika nieporozumienie i grupa Włochów wybucha złością i wychodzi z sali. Dla niektórych kultur będzie to akceptowalne, a dla innych nie (np. dla brytyjskiej).

Współpracując więc z osobami z kultur emocjonalnych, okażcie wrażliwość na emocje i relacje interpersonalne podczas rozmów kwalifikacyjnych. Przy powściągliwych – skoncentrujcie się na rzeczach konkretnych i unikajcie wywoływania niepotrzebnych emocji.

Czy na pozycję zawsze da się zapracować? 

Kultury różnią się sposobem budowania swojej pozycji w społeczeństwie. Status przypisany zależy od urodzenia lub nazwiska. Osiągany – od konkretnych sukcesów, które pozwoliły jednostce zbudować autorytet. Status przypisany zwykle jest ważniejszy w kulturach takich jak japońska lub hinduska, a osiągany – w niemieckiej lub amerykańskiej.

Warto rozumieć te różnice kulturowe, zwłaszcza w kontekście rekrutacji i zarządzania zespołem. W przypadku kultur o statusie przypisanym, dobrze zwrócić uwagę na pochodzenie i historię rodziny kandydata lub kandydatki. W kulturach o statusie osiąganym, bardziej istotne są konkretne umiejętności, osiągnięcia i wiedza. Przy rekrutacji w międzynarodowym kontekście, ważne jest uwzględnienie tych różnic w podejściu do budowania pozycji zawodowej.

Czy z szefem można dyskutować?

Jeśli w miejscu zatrudnienia pracownicy boją się sprzeciwić przełożonemu i nie wychodzą z własną inicjatywą, wykonując polecenia szefa, mówimy wówczas o wysokim dystansie władzy. Z drugiej strony, przy niskim dystansie, podejmujący decyzję zwierzchnik konsultuje się ze swoimi pracownikami, a w organizacji panuje szczera atmosfera pełna zaufania.

Do pierwszej kategorii zaliczamy przedstawicieli kultur z Europy Wschodniej np. z Rosji i Ukrainy, druga jest bardziej charakterystyczna dla krajów skandynawskich, Holandii czy Kanady. Pamiętajcie o zachowaniu formalności i szacunku w stosunku do kandydatów z kultur o dużym dystansie władzy. Jeśli jest on niski, postarajcie się stworzyć atmosferę otwartości i bliskości. 

Kiedy odebrać telefon? 

Wyobraźmy sobie sytuację: prowadzicie rozmowę telefoniczną w biurze. W jej trakcie do waszego gabinetu wchodzi znajomy lub znajoma, by się przywitać. Okazuje się, że tego typu sytuacje regulowane są nie tylko savoir-vivre’em. W kulturach synchronicznych ludzie będą naturalnie przerywać rozmowę i witać się. Tak postąpią np. Japończycy, Chińczycy i Hindusi. W kulturach sekwencyjnych, takich jak amerykańska, brytyjska oraz francuska, pracownicy poprowadzą rozmowę do końca i dopiero później rozpoczną kolejną.

Przy kulturach synchronicznych starajcie się więc dostosować terminy i procesy rekrutacji do bieżących potrzeb kandydatów. Istotna będzie tutaj kwestia komunikacji, kontraktowania oraz wrażliwości. Przy kulturach sekwencyjnych unikajcie pytań o długoterminowe cele, ponieważ wykraczają one poza naturalną perspektywę kandydata i mogą doprowadzać do nierówności procesu względem innych aplikujących. 

Tworzenie więzi czy dominacja? 

Czy mamy kontrolę nad tym, co dzieje się wokół nas? Na ile możemy kontrolować przyrodę? Kultura chińska czy amerykańska do tego dążą, a z drugiej strony Indie, Rosja, czy Nowa Zelandia, starają się żyć w zgodzie z naturą. 

W kontekście rekrutacji należy więc zwracać uwagę na zdolności kandydatów do zarządzania i kontrolowania otoczenia. U przedstawicieli kultur nieprzejawiających skłonności do kontrolowania przyrody warto doceniać zdolność adaptacji i elastyczności w zmieniających się warunkach. Pamiętajcie jednak, że wśród przedstawicieli tych drugich również znajdziecie doskonałych kandydatów na zarządzających. 

Sukces indywidualny czy troska o grupę?

Wysoki wskaźnik motywacji do osiągnięcia sukcesu wskazuje, że społeczeństwo będzie kierować się konkurencją i osiągnięciami, przy czym sukces będzie definiowany przez zwycięzcę/najlepszego w swojej dziedzinie. Takimi kulturami są np. Stany Zjedoczone oraz Japonia. Niski wynik (zorientowany na konsensus) w tym wymiarze oznacza, że ​​dominującymi wartościami w społeczeństwie są troska o innych i jakość życia. Takie podejście jest charakterystyczne m.in. dla Norwegii, Hiszpanii i Brazylii.

Dostosujcie więc proces rekrutacyjny do kultury organizacyjnej. Jeśli firma stawia na konkurencję i osiągnięcia, to pytania rekrutacyjne i testy mogą skupiać się na kwestiach związanych z osiągnięciami i rywalizacją. W kulturach zorientowanych na konsensus, ważne jest, aby ocenić zdolność kandydata do pracy w zespole i dbałość o innych.

Wysoka obawa o przyszłość czy elastyczność?

Niepewność jest uniwersalnym uczuciem dla wszystkich ludzi, jednak poszczególne kultury doświadczają jej inaczej. To nie wszystko. Każda z kultur ma swój charakterystyczny, wypracowany sposób radzenia sobie z obawą, co przyniesie przyszłość. Jeśli wskaźnik unikania niepewności plasuje się wysoko, przedstawiciel kultury będzie potrzebować szczegółowego zaprezentowania tego, co ma nadejść. 

Jeśli w kulturze kandydata lub kandydatki występuje wysoki wskaźnik unikania niepewności, dostarczajcie jasnych informacji i wyjaśnień. Przy niskim wskaźniku warto przygotować się do elastycznego reagowania na zmiany i niepewność w procesie rekrutacji.

Zachcianki czy dyscyplina?

Kultury różni to, w jakim stopniu ich przedstawiciele są w stanie pozwalać sobie na przyjemności wtedy, kiedy odczuwają taką potrzebę. W tym kontekście wyrozumiali są m.in. Amerykanie i przedstawiciele kultur śródziemnomorskich, np. Włosi. Po drugiej stronie znajdują się kultury zachowujące dyscyplinę i powstrzymujące się od realizowania zachcianek. Tu wyróżnić można Japonię. 

W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, zachowajcie elastyczność i zrozumienie wobec różnic kulturowych związanych z podejściem do przyjemności i zachcianek. Dajcie kandydatom przestrzeń do wyrażania swoich potrzeb i oczekiwań, stwarzając atmosferę, w której czują się swobodnie i pewnie, bez oceniania ich wyborów związanych z przyjemnościami. To może pomóc w zrozumieniu ich wartości i perspektyw oraz w ocenie, czy pasują do kultury organizacji.